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  • 连锁超市管理
  • 2012-07-14     阅读:2458次
  • 摘要:连锁超市管理---第一部分:连锁企业财务管理的几个问题: 如何高速、高效、高质量的提升连锁管理水平,做强、做长、做大企业是每一位从事零售朋友的重要问题。而财务管理作为重要管理内容,更应该通过独特的视角来发现和解决问题。 零售业的财务管理,尤其是连锁上规模以后,财务管...
  • 连锁超市管理---第一部分:连锁企业财务管理的几个问题:
    如何高速、高效、高质量的提升连锁管理水平,做强、做长、做大企业是每一位从事零售朋友的重要问题。而财务管理作为重要管理内容,更应该通过独特的视角来发现和解决问题。

    零售业的财务管理,尤其是连锁上规模以后,财务管理的重要性更是不言而喻。从事零售业多年来,一直在思考如何将企业管理和零售财务管理相结合提出一些行之有效的方法和思路,那么财务管理在零售业尤其是连锁零售业应该如何管理呢?我将连锁超市管理归结为以下八个方面:

    一、毛利理想状况和实际毛利率太低之间的矛盾;

    二、零售库存的管理和控制策略;

    三、商品营运涉及的利润、预算、库存控制、盘点和损耗;

    四、连锁门店经营分析指标的确立和解决办法;

    五、如何通过财务管理改善和提高零售业的绩效;

    六、连锁超市经营财务数据分析;
    七、连锁超市的预算和损益;
    八、提高连锁企业净利润的关键点;

    九、连锁企业如何合理避税;

    连锁超市管理---第二部分:发挥财务管理的作用,提升连锁企业赢利能力

    面对连锁超市日益激烈的竞争趋势,连锁超市管理拼内功的时代,财务管理虽然在企业中的地位很高,但还有很多地方值得提高。针对上面提出的九个问题,结合参与的一些企业连锁化改造,接触了大大小小的零售企业,以及自己思考和学习到的东西。希望能将知识和实践结合,提出一些自己的看法,供大家参考。

    第一节毛利理想状况和实际毛利率太低之间的矛盾的解决思路:

    一、什么是理想的毛利状况?

    零售业理想的毛利有两大特点:1、毛利和预计毛利基本持平;2、销售业绩稳步提高;

    二、实际毛利往往低于理想毛利可能出现的原因:

    1、促销品没有计划和针对性差,眉毛胡子一把抓,造成优惠品项太多

    2、商品本身定价有问题,进销价差不合理,公司没有完善价格制订体系和策略;

    3、恶性竞争,导致低毛利;

    4、人为操作定价有问题,本身进销负差价;

    三、如何应对和解决:

    首先应该形成完善的价格策略和价格体系,定价部门(一般是商管营运部门和采购协同管理)先找出毛利率太低的根源,根据原因做以下调整:

    1、针对促销做完善分析,主要分析指标包含毛利、毛利率、客流量、周转、适销等多项指标的促销前后比较。促销本身要完成企业销售的螺旋上升,促销要有阶段性和主题性,不断分析和对比,是否达到效果。如果促销品项太多,促销结束后应调整减少促销品项,拉抬毛利率,明确促销品项和数量,建议只将A1、A3、B1、B2类商品作为促销主体。

    3、正常销售下,如果要做调价处理用于长期竞争,建议,只利用A1类商品,确保A2类商品的毛利。

    4、人为价格错误(输入电脑错误或打错标签)则立即修正,并追究责任。考虑定价流程和审核把关机制。

    6、寻求厂商支援。

    价格策略:定价部门控制毛利率在规定的标准左右(综合毛利标准:便利店16%左右,标超14%,卖场不低于12%)。价格策略的平衡点非常重要,毛利率太高,售价太高,影响公司形象,顾客可能流失;毛利率太低,则减少收益,老板不干。

    第二节零售库存的管理和控制策略

    连锁企业周转是关键,尽量减少库存积压。在我接触到的部分连锁企业已经开始应用库存控制这个管理工作了。具体岗位名称:库控。主要负责整体库存的管理和商品续定工作。

    库控管理的目的:库存管理是通过对系统库存的分析、对实际库存的盘点、对错误库存的修正、对库存结构的分析等方法,达到合理库存结构、控制库存周转天数、减少库存资金占有率,最终达到提高销售、促进销售的目的。

    库控管理的基本内容:1、库存分析;2、库存控制;3、库存维护

    商品在库房或货价上存放需要成本。所谓成本,包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、购进费用,又包括进行分析时尚未发生,但必将发生而又必须支付的费用、销售费用等。最长储存期是商品盈亏的分界点。在最长储存期内,能取得一定的利润,如果超过最长储存期就会发生亏损。也就是说,必须找到一个足够担负成本的平衡点,最少在平衡点之前卖出商品企业才不至于亏本,公式如下:



    商品最大周转天数=(毛利-固定费用-税金)/商品日增长费用

    商品库存金额=平均月销售额×商品最大周转天数



    同样企业要获得预计的利润,那么必然要缩短销售周期,提高周转,那么要达到预计利润,标准周转如何计算?通过分析我们不难得到:

    商品标准周转=(商品毛利-商品固定费用-商品销售税金-目标利润)/商品日增长费用



    通过广泛对国内各个地区的实际数据分析,我们得到下面的数据:

    周转:便利店平均周转15天左右,优秀企业7天;标超平均周转21天左右,优秀企业15.8天;大卖场基本在32天左右。

    第三节商品营运涉及的利润、预算、库存控制、盘点和损耗

    商品营运管理是连锁门店所有营运管理层最重要、最基本的部门。人员管理,企业文化贯彻、经营督导等工作都在这个层面。其根本目的都是更好地进行商品管理。商品以及与其相关的商品服务才好坏是企业赖以生存的基石。如何利用财务手段了管理和考核呢?

    一、销售与预算控制:
    1、销售预算:针对日、月、年以及重大节假日的销售的预算。所有门店的总预算按比例划分到各个商品大类,各部门所有商品大类的预算和,即为本部门的预算。
    2、销售:每日门店的无税销售金额。部门下的各个商品大类的每日销售金额的和即为部门销售额。
    3、销售增长率:同去年同期对比销售的增长幅度。以月至今或年至今进行累计。
    销售增长率=(本期销售—上期销售)/上期销售
    4.销售数量:门店全部商品的销售数量的和。部门下商品大类的销售数量的和为部门的销售数量。
    5、单品平均价格:门店所经营所有商品的平均价格。单品平均价格=所有单品单价之和/单品个数
    6、 在销售数据上还应该密切关注:

      A、门店部门销售报表的销售数据。

      B、 门店销售前100名销售数据。

      C、同期、近期的销售金额。

    D、某商品最近14天的每日销售数量。

    E、单品日均销售数量等数据。

    二、库存与周转

    (一) 基本概念

    1、数量库存:某商品在门店中的库存数量。

    2、金额库存:某商品在门店中的库存金额,包含进价库存金额和预计售价库存金额。

    3、周转率: 周转次数=365/周转天数 周转率(周转次数)

    4、周转天数:周转天数=日均库存/日均销量

    5、平均库存:一定时间周期内的商品的平均库存。有日平均库存、月平均库存、年平均库存。

    6、类别或柜组库存周转分析。

    (二) 库存分析手段

    1.单品的库存数量和库存进价、售价金额数据。

    2.商品大类的库存金额和部门的库存金额以及门店的库存金额数据。

    3.门店的缺货分析、退货分析以及库存过高的商品分析数据。

    4. 日、月、年总的收货金额数据分析。
    (三)利润管理
    1. 理论毛利率:
    理论毛利率=(商品标准售价—商品协议进价)/商品标准售价
    2. 实际毛利率:
    销售毛利率=(商品的门店售价—商品最新进价)/商品门店售价
    3. 毛利:
    毛利=销售金额*销售毛利率
    4.成本/毛利回报率:单位平均库存所创造的毛利润额。
    成本/毛利回报率=年度毛利金额/平均成本库存
    (四)损耗
    1、 盘点
    盘点是衡量整个超市损耗的指标,直接冲减的是净利润。在财务盘点管理中有以下几个方面值得参考:
    A、机构设置 连锁企业盘点在规模达到一定程度(30家以上时)应该考虑盘点小组的成立,将门店经营人员从盘点繁重工作中脱离出来。
    B、盘点技巧 要总结和形成一系列方法,如价签标记法、分区域盘点法、动态盘点、全连锁体系抽盘法等等
    C、盘点指标的确立一般超市,盘点的综合指标不能超过4‰。各个类别或柜组划分不同,差异不同。
    D、关于盘点损益很多企业采用正付相抵的方法,这样做是错误的,正确的算发应该是:盘店损益=盘盈的绝对值+盘亏的绝对值。其中要注意盘盈更可怕。关于盘点的具体操作,请看后续盘点专题。
    2、 事故指标
    事故指标也是全门店的指标,但所有的部门都必须进行事故的控制,包括员工事故、顾客事故和食品事故等,事故的指标每年限定的事故数量和安全运行的天数等。
    3、报损金额
    报损金额除生鲜部门有明确的标准外,其他的营运部门没有明确的规定,但报损金额的大小按一定的顺序进行排列。报损需要相关的流程和手续控制。

    第四节连锁门店经营分析指标的确立和解决办法:
    在借鉴大量财务和管理专家,综合整理了部分一线工作人员的对连锁企业管理方面的经验,逐步整理出以下公式,用于考量方法连锁企业的经营状况.
    通过对以下四个方面的公式化分析,很容易确定经营管理应该提高的点。
    1、收益率分析指标

    资本周转率=总收入÷资本

    说明:比率越高,表示资本经营效率越高;比率越低,表示资本经营效率越低。

    存货周转率=销售净额÷(期初存货+期未存货)/2(以标准零售价计)

    说明:比率越高,表示经营效率越高或存货管理越好;比率越低,表示经营效率越低或存货管理越差。

    配送门店退货率分析=门店配送中心退货金额÷门店配送中心进货金额

    说明:比率越高,表示门店存货管理控制越差;比率越低,表示存货管理控制越好。

    配送中心退货率分析=配送中心退货金额÷配送中心进货金额

    说明:比率越高,表示配送存货管理控制越差;比率越低,表示存货管理控制越好。

    经销应付帐款小于库存余额预警:(应付帐款+应付票据)-已结算金额<0

    说明:结算赤字,财务管理结算方面有问题,赤字越多,财务结算越有问题。

    人事费用率=人事费用÷销售净利润

    说明:比率越高,表示员工创造的营业额越低或人事费用越高;比率越低,表示员工创造的营业额越高或人事费用越低。

    广告费用率=广告费÷销货净额

    说明:比率越高,表示广告所创造的营业额越低;比率越低,表示广告所创造的营业额越高。

    商户租金费用率=租金÷销货净额

    说明:比率越高,表示租金高,对经营不利;比率越低,表示地点选择越佳。

    营业费用率=营业费用÷营业收入

    说明:比率越高,表示营业费用支出之效率越低;比率越低,表示营业费用支出之效率越高。

    损益平衡点=门店总费用÷毛利率

    说明:损益平衡点越低,表示获利时点越快;损益平衡点越高,表示获利时点越慢。

    损益平衡点与销售利润比=损益平衡点÷销货净利润

    说明:比率若小于1,表示有盈余,比率越小,盈余越多;比率越大于1,表示有亏损,比率越大,亏损越多。

    经营安全力=1-(损益平衡点÷营业额)

    说明:点数越高,表示获利越少;点数越低,表示获利越少。

    投资回报率=净利÷总投资额(资本)

    说明:比率越高,表示资本产生的净利越高;比率越低,表示资本产生的净利越低。

    品效分析=品类营业收入÷品项数目

    说明:品效越高,表示商品开发及淘汰管理越好;品效越低,表示商品开发及淘汰管理越差。

    单位平效率分析=营业总收入÷营业面积

    说明:面积效越高,表示卖场(全场)面积所创造的营业额越高;面积效越低,表示卖场(全场)面积所创造的营业额越低。

    人时生产率=营业收入÷人员总工作时数

    说明:人时生产率越高,表示人员工作效率越好;人时生产率越低,表示人员工作效率越差。

    来客数=依收据(发票)数目(通行人数×入店率×交易率)

    说明:来客数越高,表示客源越广;来客数越低,表示客源越窄。

    客单价分析=营业额÷来客数

    说明:客单价越高,表示一次平均消费额越高;客单价越低,表示一次平均消费额越低。

    交叉比率=毛利率×存货周转率

    说明:交叉比率越高,表示越是利润所在;交叉比率越低,表示越不是利润所在。

    大分类构成比=大分类销货净额÷总销货净额

    说明:分析各大分类产品占销售净额的比例。

    2、人员安全力分析指标

    人员流动率=期间内离职人数÷平均在职人数

    说明:比率越高,表示人事越不稳定;比率越低,表示人事越稳定。

    3、生产率分析指标

    平均每人营业收入营业额÷门店员工人数

    说明:比率越高,表示员工绩效越高;比率越低,表示员工绩效越低。

    员工生产力=营业毛利÷门店员工人数

    说明:比例越高,表示员工生产力越高;比例越低,表示员工生产力越低。

    卖场使用率=卖场面积÷全场面积

    说明:比率越高,表示使用率越高;比率越低,表示使用率越低。

    人员守备率=卖场面积÷平均工作人数

    说明:比率越高,表示每人负责面积数越多;比率越低,表示每人负责面积数越少。

    劳动分配率=人事费用÷营业毛利

    说明:比率越高,表示员工创造的毛利越低;比率越低,表示员工创造的毛利越高。

    4、成长达成率分析指标

    营收达成率=实际营业收入÷目标营业收入

    说明:比率越高,表示经营绩效越高;比率越低,表示经营绩效越低。

    毛利达成率=实际营业毛利÷目标营业毛利

    说明:比率越高,表示经营绩效越高;比率越低,表示经营绩效越低。

    营业净利达成率=实际营业净利÷目标营业净利

    说明:比率越高,表示经营绩效越高;比率越低,表示经营绩效越低。

    费用达成率=卖场面积数÷目标费用

    说明:比率越高,表示实际费用越高;比率越低,表示实际费用越低。

    营业成长率=本期营业收入÷上期(去年同期)营业收入×100%

    说明:比率越高,表示成长性越高;比率越低,表示成长性越低。

    毛利成长率=本期营业毛利÷上期(去年同期)营业毛利×100%

    说明:比率越高,表示毛利成长性越高;比率越低,表示毛利成长性越低。

    净利成长率=本期营业净利÷上期(去年同期)营业净利×100%

    说明:比率越高,表示净利成长性越高;比率越低,表示净利成长性越低。

    第五节 绩效改善的方法



    连锁超市管理需要关注的绩效很多,在管理方面:安全、损耗、周转、费用、淘汰商品比率、新品进店率、营业外收入、配送效率、供应商缺断货率等等,人员考核方面:尤其是对采购、业务人员、收银、配送车辆、配送分拣人员等的考核。无论是那个方面,都制定了大量的考核指标,可谓是指标漫天飞。有的企业绩销考核办法和指标有一尺高,可是执行呢?
    管理考核是方法,目的是利润最大化。绩效评估之后,未达目标或标准者必须分析原因,并研拟改善对策。针对按安全性改善、收益改善、销售改善以及效率改善叙述如下做分析:

    1、安全性改善

    超市投资大,获利率不一定高,如果经营不善,将导致巨大亏损。因此,连锁超市的自有资本必须充足,如只是一味地想靠销售收现金,付款开长期支票,或靠借款来获取资金,相当危险。此外还应采用下列其他安全性的改善对策:

    (1)避免不当的库存金额,减少资金积压;需做好库存管理、制订适当订购量,并做好商品ABC分级管理,淘汰滞销品。

    (2)寻找最佳付款周期,但不可影响商品的进货价格、送货及时性、品质。

    (3)不做不必要或过量的设备投资,要在投资前期考虑收益和收益期,一般不能超过3年。

    (4)妥善规划资金的来源与运用,提前做好预算是个好办法,但不提倡为预算而影响正常工作,过犹不及。

    (5)适当的银行保证额度及余额,注意收支两条线,切不可混在一起。

    2、收益改善

    收益的关系式如下:

    毛利额=营业额-进货成本-损耗

    营业利益=毛利额—销售费用及一般管理费用

    净利益=营业利益+营业外收入—营业外支出

    由上列关系式可知,收益改善对策有:


    3、 降低进货成本

    (1)经由集中采购和供应厂商议价,降低商品进价。

    (2)蔬果、水产等产地直销,或直接自国外进口,减少中间差价。

    (3) 开发有特色、附加价值高的产品。

    (4) 适当调整商品结构。

    4、 减少损耗

    防止下列各项不当因素所引起的损耗:

    (1)商品流程不当:采购不当、价格订定不当、进货验收不当、卖场演出不当、变价作业不当、退货作业不当、收银作业不当、仓储管理不当、商品结构不当。

    (2)生鲜品处理不当:技术处理不当、运送作业不当、品质管理不当、陈列量不当、商品结构不当。

    (3)账务处理不当:传票漏计、计算错误、溢付贷款。

    (4)设备不良:冷冻冷藏设备故障、冷却水塔故障、温度不够冷。

    (5) 失窃:顾客偷窃、员工偷窃。

    (6) 其他管理不当:不当折价、高价低标。

    5、降低销售费用及一般管理费用,尤其是占超市大部分费用的人事费、折旧费、租金费和电力费等。

    (1)人员效率化以降低人事费:节省物力、人力作业流程的规划以及设备的使用,电脑化作业,提倡日清日结,无纸化办公,营运计划妥善安排,兼职人员之有效运用,不允许冗员存在,简化管理部门。

    (2)作适当规模投资,降低折旧费:依销售额来规划设备的投资,因不适当的大规模投资将使折旧费用增加,所以必须在不影响价格之下,尽量节省设备投资。

    (3) 导入专柜,分担部分租金。

    (4)电力费用的节省:装设节电设备,不开不必要的灯。

    (5)其他费用:广告促销费用的有效运用,严格控制费用预算。

    6、 增加营业外收入

    超市常见的营业外收入有:

    (1)引进专柜、地堆陈列费、端架费等等。收入租金:专柜租金可采用固定月租,或专柜营业额抽成,或凭借营业额保底抽成。

    (2)新品上架费:一些连锁超市以及便利店对于厂商要进入连锁体系销售的新商品,收入上架费。因为新品引进上货架,必须淘汰某项旧品下货架,且新品引进需增加一些事务性工作,形成末尾淘汰机制,淘汰的品项由新品补齐,将商品导入形成循环。

    (3)看板广告费:可以在不影响整体美观的情况下,将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商。

    (4)年度折扣(年节费):与商品供应商签订合同,在年度营业额或商品销售量达到某一水平时,收入不同比例的年度折扣。

    (5)广告赞助费:向厂商收取包括新开店、周年庆、节庆、平常促销等所需的广告赞助费。

    (6)利息收入:超市的销货收入均为现金,需加以充分利用来增加利息收入。

    7、 减少营业外支出

    营业外支出主要是利息支出,较少发生的是财产交易损失、投资损失。谨慎做好投资评估,减少投资损失等来减少营业外支出。

    8、充分准备,促进销售

    销售促进对策如下:

    A、寻找优良商圈,减少开店失败率,选择饱和指数底的商圈开店。
    商圈选择可借助下面公式:
    IRS=C*RE/RF

    IRS——商圈的零售饱和指数
    C——商圈内潜在消费群人数
    RE——商圈内人均零售消费额
    RF——商圈营业面积

    当然不同规模的连锁企业,在选择RF期间要要考虑的因素还包括投资和其他因素,不能一概而论。

    B、商品力的提升

    商品力的提升包括:

    (1) 商品品项结构;

    (2)品项齐全度,考核标准品项与实际品项的差距;

    (3) 生鲜品质鲜度;

    (4) 商品特色及差异化;

    (5) 价格竞争性策略。

    C、销售力的强化

    销售力的强化包括:

    (1) 卖场演出

    ① 陈列具有美感、量感、价值感;

    ② 气氛热闹;

    ③ 叫卖、试吃。

    (2) 促销活动

    ① 促销商品具有吸引力;

    ② 价格具有吸引力;

    ③ 活动内容富有吸引力。

    (3) 讯息告知

    有传单、POP、BGM、广播、报纸、电台、电视台、电影院、宣传车、车厢广告等。

    (4) 顾客服务:服务机能多样化

    ① 服务礼貌及用语;

    ② 提货、服务和送货服务;

    ③ 收银服务正确、迅速。
    (5)会员卡机制:提供会员机制稳定客流
    ① 会员卡发放要考虑促销、主题等策略,分析会员购物习惯,对于15天未消费会员做快报提醒

    ② 及时提供针对会员的政策和优惠,要散列分布在全年;

    ③ 提供抽奖、送大理活动,。

    9、效率改善
    当前超市所面临的问题很多,主要大约有:

    (1) 新开店的大量投入、恶性竞争。

    (2) 既存店的营业额不易增加。

    (3) 好的店址租金贵且越来越不容易获取。

    (4)商品零售价不易提升,甚至下降,影响毛利。

    (5)固定费用加增,尤其是人事费、水电费、租金。

    (6) 人员不易缺失

    以上各项问题造成超市经营效率低落。而要改善效率,除了上述的安全性、收益、销售等改善对策之外,还有下列数项。

    A、 降低损益平衡点(BEP)

    由公式

    BEP=固定费用/(毛利率—变动费用率)可知,若要降低BEP,需降低固定费用及变动费用,并提高毛利率。

    (1)降低固定费用:人事费、房租、折旧、电费等占固定费用的绝大部分,是首要改善的项目。

    (2)降低变动费用:有效运用广告费,妥善控制包装费、消耗品费。

    (3)提升毛利率:降低商品进货价格、寻觅更便宜但品质一样的商品的供应商,选择高利益率的商品加强推销,变价及损耗的管理控制,创造商品特色及差异化,以提高附加价值。

    B、 提升商品效率

    提升商品效率时,主要须考虑的是商品回转率及交叉比率的提升。由公式可得知要提高商品效率,需提高销售额、毛利率及降低存货。但降低存货并不是指一味地降低库存量,否则易发生缺货、断货的情形。

    超级市场的经营方针是薄利多销,如要增加利益,就要靠商品的快速回转来创造,因此必须在营运的进、销、存流程中,做好商品存货管理。

    C、 进货阶段需注意以下问题:

    ① 依据进货,考虑进期销售、同期销售、库存量、在途量、安全库存量、是否年节等来确定定订购量。

    ② 进货验收要及时,确保帐面数量和实际数量相等。

    ③进货点验利用“三三原则”和验收流程规定严格验收商品,并建立厂商考核资料。

    ④ 不符合验收规定的进货商品,尽量不给予接受,以减少其他弊端发生。

    D、销售阶段需注意以下问题:

    ① 随时检视商品销售动态,注意添货、补货作业,以免发生断货、缺货情形。

    ② 针对畅销品及毛利率贡献较高的商品,适时调整陈列位置。

    ③补货时应注意商品保存日期,接近安全期限者,应陈列于货架前面,以防范因服务人员疏忽而堆置造成过期品,甚至影响商品的回转。

    ④ 随时检查货架陈列商品,有无过期品或不良品,如有发现则应立即换掉,并依有关商品退换货规定处理。

    ⑤ 定期清查滞销商品,并做更换工作,以利于随时补充新商品,提高销售利益。

    ⑥ 试吃贩卖活动所用的商品,应请对方服务人员在试吃品上标记“样品”,以免与进货商品混淆。

    ⑦ 对于生鲜食品应随时注意检查陈列展示柜温度是否正常,并要求全日运转冷冻(藏)展示柜机器,以保持生鲜品质。

    E、 仓储阶段需注意以下问题:

    ① 存货要适当,尽量按照标准周转计划,做好存货管理,参考库控工作职责。

    ② 仓库货架要按类标识,存货直接陈列整齐,以便于单品管理及进出库作业。

    ③ 存储要方便,拣货线路和陈列码放要实际研究
    ④ 出仓时采取先进先出的原则,研究拆零技巧,避免过多拆零损耗

    ⑤ 分库管理,至少设置拆零库、整件存储库和退货库,且退货库不参与备货。

    ⑥ 退货商品要单独处理,不能和正常商品混同。能二次销售的,及时调拨正常库

    ⑦ 回收有帐面记录的空瓶、空箱,均应视同存货商品妥善保管。
    ⑧ 仓储场所应做好通风、防潮、防火、防虫鼠等工作,以减少破坏损失。

    F、提升人员效率

    提到人员效率,必须考虑人效及劳动分配率,依其计算公式可得知。只有有效运用人力资源、控制合理人数,才能提升人员效率,换言之,即重视人的质和量。

    在质的方面,必须制订各部门、各阶层人员的资格条件,慎选用人,有计划培育人才,并制订奖助办法,创造良好易执行的工作环境,让员工的潜能有所发挥。

    在量的方面,应制订各部门标准人员编制,严格控制员工人数,简化事务流程,使用节省物力、人力的设备,妥善运用兼职人员,训练并培养员工的第二专长、第三专长,使不同部门人员可相互支援,同时宜采用连锁经营,将各店可在本部的作业集中。

    G、提升场地运用效率

    在开店之前,需做好销售预测及店铺规划,规模也应力求适当。如果卖场面积过于宽大但销售不振,将严重影响卖场效率,也会造成投资浪费。

    后场面积也应尽量缩小,并使物流充分配合,必须做到订货确实、送货迅速、少库存而不缺货,生鲜食品尽可能集中处理、配送,减少店铺作业场面积。

    第六节连锁总部经营分析指标
    连锁超市管理总部分析的内容与公式如下:
    1.收益率分析指标
    总资产周转率=总收入÷总资产
    说明:比率越高,表示资产经营效率越高;比率越低,表示资产经营效率越低。
    资本周转率=总收入÷资本
    说明:比率较高,表示资本经营效率越高;比率越低,表示资本经营效率越低。
    存货周转率=销货净额÷(斯初存货+期未存货)/2(以零售价计算)
    说明:比率越高,表示经营效率越高或存货管理越好;比率越低,表示经营效率越低或存货管理越差。
    存货周转期间=平均存货÷销货净额/365
    说明:日期越长,表示经营效率越低或存货管理越差;日期越短,表示经营效率越高或存货管理越好。
    销货毛利率=毛利÷销货净额
    说明:比率越高,表示获利的空间越大;比率越低,表示获利空间越小。
    销货净利率=净利÷销货净额
    说明:比率越高,表示净利率越高;比率越低,表示净利率越低。
    人事费用率=人事费用÷销货净额
    说明:比率越高,表示人员创造的营业额越低或人事费用越高;比率越低,表示人员创造的营业额越高或人事费用越低。
    广告费用率=广告费÷销货净额
    说明:比率越高,表示广告所创造的营业额越低;比率越低,表示广告所创造的营业额越高。
    租金费用率=租金÷销货净额
    说明:比率越高,表示地点选择越不佳;比率越低,表示地点选择越佳。
    营业费用率=营业费用÷营业收入
    说明:比率越高,表示营业费用支出之效率越低;比率越低,表示营业费用支出之效率越高。
    损益平衡点与销货额比率=损益平衡点÷销货净额
    说明:比率若小于1,表示有盈余,比率越小,盈余越多;比率若大于1,表示有亏损,比率越大,亏损越大。
    应付帐款周转期间=(应付帐款+应付票据)÷进货净额/365
    说明:期间越长,表示免费使用厂商信用的时间越长;期间越短,表示免费使用厂商信用的时间越短。
    经营安全力=1-(损益平衡点÷营业额)
    说明:点数越高,表示营业额超越损益平衡点越多;点数越低,表示营业额超越损益平衡点越少。
    总费用率=总费用÷总收入
    说明:比率越高,表示费用越高;比率越低,表示费用越低。
    投资报酬率=净利÷资本
    说明:比率越高,表示资本产生的净利越高;比率越低,表示资本产生的净利越低。
    大分类构成比=大分类销售净额÷总销货净额
    说明:分析各大分类产品占总销售净额之比例。
    2.资本安全性分析指标
    流动比率=流动资产÷流动负债
    说明:比率越高,表示短期偿付能力越强;比率越低,表示短期偿付能力越低。
    速动比率=(流动资产-存货)÷流动负债
    说明:比率越高,表示立即偿付能力越强;比率越低,表示立即偿付能力越低。
    负债比率=总负债÷总资产
    说明:比例越高,表示负债越高,风险越高;比率越低,表示负债越低,风险越低,但使用财务杠杆获利之比率亦越低。
    资本比率=资本÷总资产
    说明:比率越高,表示自有资本越高,风险越低;比率越低,表示自有资本越低,风险越高。
    长期资金力=固定资产÷(自有资本+长期负债)
    说明:比率大于1,表示固定资产(长期投资)由长期资金和部分短期资金融资,有隐藏性风险;比率小于1,表示长期投资由长期资金融资,风险较小,但成本较高。
    人员流动率=期间人员离职人数÷平均在职人数
    说明:比率越高,表示人事越不稳定;比率越低,表示人事越稳定。
    3.连锁超市管理生产率分析指标
    平均每人营业收入营业收入÷全场职工数
    说明:比率越高,表示员工绩效越高;比率越低,表示员工绩效越低。
    员工生产力=营业毛利÷员工人数
    说明:比例越高,表示员工生产力越高;比例越低,表示员工生产力越低。
    人员守备率=卖场面积÷平均工作人数
    说明:比率越高,表示每人负责单位面积越多;比率越低,表示每人负责单位面积越少。
    劳动分配率=人事费用÷营业毛利
    说明:比率越高,表示员工创造的毛利越低;比率越低,表示员工创造的毛利越高。
    4.成长达成率分析指标
    营收达成率=实际营业收入÷目标营业收入
    说明:比例越高,表示经营绩效越高;比率越低,表示经营绩效越低。
    开店达成率=实际开店数÷目标开店数
    说明:比率越高,表示开店绩效越高;比率越低,表示开店绩效越差。
    毛利达成率=实际毛利÷目标毛率
    说明:比率越高,表示经营绩效越高;比率越低,表示经营绩效越差。
    净利达成率=实际净利÷目标净利
    说明:比率越高,表示成长性越高;比率越低,表示成长性越低。
    毛利成长率=本期营业毛利÷上期(去年同期)营业毛利×100%
    说明:比率越高,表示毛利成长性越高;比率越低,表示毛利成长性越低。
    净利成长率=本期营业净利÷上期(去年同期)营业净利×100%
    说明:比率越高,表示净利成长性越高;比率越低,表示净利成长性越低。
    总资产成长率=本年度总资产÷去年度总资产×100%
    说明:比率越高,表示企业成长越快;比率越低,表示企业成长越慢。
    第七节超市经营所需进行的数据分析项目

    超市经营只有进行仔细的数据分析,才能真正抓住市场,通常,超市所需进行的数据分析项目如下:
    1. 市场占有率:客源的分析
    根据每一季作出访问图,描绘商圈形态,并记录每个地区的客源。
    2. 部门产品销售量分析
    按部门对产品进行分析,如水产、畜产、果菜、日配、一般食品、糖果饼干、日用品、烟酒类、衣料、书籍等产品的销售量(一般均以金额为计算单位)分析,水产、果菜、畜产易受价格波动影响,故须特别以数量来分析。
    3. 分类别分析
    部门分析虽可看出销售量的差异,但找不出销售量降低的真正原因,因此有时须将部门也细分,进行小分类的分析,以详细掌握分类用途的营业变化;此外,使用pos系统来进行管理,也可察觉单种商品变化情况,以利于判断。
    4. 利益分析
    可通过部门、分类、值入率、毛利率的掌握,来管理营业,达到利益分析的目的。
    5. 损耗分析
    毛利率、值入率间的差异即为损耗,一般损耗包括变价促销、废弃损耗、不明的损耗等,这些项目都预以列明,才能找出真正的损耗原因。
    6. 生产力分析
    人员使用频率的分析即为生产力的分析,管理费用占超市经费的30%—50%,因此对用人的效率应予以特别注意,经营者可从下列3点得知员工生产力的高低:第一是每人的营业额;第二是每人的生产力,又称劳动生产力,即每人每年为公司所创作的利润;第三是劳动分配率,即公司人力费用占毛利润的比率。
    7. 卖场效率分析
    每平方米卖场所销售的金额,是评估经营效率的重要指标之一。
    8. 商品效率分析
    商品的销售额与期中平均库存的比率,称为商品回转率,是评估商品销售状况的重要指标之一,若商品回转率乘以商品毛利率,其所得即称为交叉比率,这也是商品贡献度的分析方法之一。
    9. 成本、费用分析
    零售业者的四大成本,包括人力成本、租金成本、折旧费用以及水电费用等,除一般费用的分析以外,对于四大费用更应详加规划,才可达到节流的目的。
    10.产品成本分析
    零售业者的主要成本约80%来自商品的进货成本,故降低进货成本为成立超市的基本生存立基,但业者若想降低采购进货成本,就必须进行产品成本分析。
    11.促销效果检讨
    超市每年举行的促销活动不胜枚举,如果想累积经验,就须针对以往进行过的促销活动进行效果检讨,再按模式进行修正,如此才可真正达到促销效果。
    12.存货分析
    存货会影响公司资金的周转以及商品的鲜度、搬运作业的效率等,因此必须对存货进行详尽分析,以找出降低存货方法。
    13.组织活动力分析
    对于无法达成目标的组织,必须进行辅导,或予以调整,以保持组织的活动力。
    14.损益平衡点分析
    找出利润来源,并尽量节约开销,降低固定成本以达损益平衡点。

    第八节超市投资明细报告及损益分析

    在开店之前,损益分析及损益平衡点的预估,可作为预定地取舍的依据。开店后,必须每月盘店计算盈余,一般来说,要估算1年或6个月的损益已很困难,若要预估10年的损益,困难度将更高,因为其中变数太多,不可不慎。
    (一) 营业额预估(不含加值营业税)
    为何要做10年的营业额预估,因为10年间会影响营业额的因素,大概包括以下几种:
    1、 物价上涨指数
    每年物价将因原料价格上涨,人工薪资上涨,土地、房屋成本上涨而上升,此上升指数即一般所称的通货膨胀。
    2、 人口数、户数的移动
    商圈内因居民住宅的兴建而搬入一些外来人口,生育率提高或人口移出等。
    3、 市场的没落
    传统市场因后继无人,消费趋势改变而流向超市。
    4、 竞争店的加入
    市场被竞争店瓜分。
    5、 道路交通体系的改变
    导致交通更为方便或阻碍频生。
    6、 消费行为改变或产生业态发展新趋势
    (二) 销售成本预估
    以10年内计划扩充店数来推测商品成本。举例说明,超市可能因采购能力扩大,使销售成本降低几个百分点(例如,20家店毛利率为11%,在成立30家店时可达13.5%――16%),另外损耗也会因管理技术的提高而降低,因此全公司应有一个长期毛利率目标,作为努力的方向。
    (三) 营销费用
    (1)房地产取得成本的前提,必须按有关法律规定。一般土地不列折旧,房屋则须提列折旧。
    (2) 租金按照租屋合同规定做调整。
    (3)开店成本(贷款)的利息应包含押金利息负担。
    (4)保险费用(产物保险)依承保金额按月计算每月保费。
    (5)有些超市附属于大楼地下室,需按使用面积数提列管理费用。
    (6)依税法规定,材料以及办公设备皆有不同的折旧年限,这些也应列入管理费用。
    (7)薪资费用按调薪幅度调整,但需注意薪资在管理费用中做占的比例有限,超过时生产力将出现危机,故薪资水准的管理和职员、兼职打工的比率需依年度调整,以保持生产力的提高。
    (8)水电费用也有调升的可能,因为在长达10年内难保没有能源危机事件。美日等先进国家,目前已有法令强制规定设备制造业者要加强省电设施。
    (9)单店促销费用较高,多店则较低,但促销费用以不超过营业额1.5%为宜。
    新开店可少列些修理费用,而3年以上的旧店则需多加预提。
    (10)其他,如电话、教育培养、文具、印刷、制服、包装、损耗品标签、油墨、差旅、劳保、伙食津贴、员工奖金、交通和杂项费用等。
    (四) 损益平衡点销售额预测
    损益平衡点销售额是店铺收益和支出相等时的营业额,超过此营业额,店铺即产生盈余,低于此营业额即表示亏损,计算方式如下:
    (1)固定费用:将前述每月固定支出项目累加起来即为固定费用,包括员工薪资、公用事业水电费、电话费、固定租金、折旧、押金利息、开店贷款利息、保险费用、修理保养费等。
    (2)销售毛利率:即销售毛利占营业收入的百分比。
    (3)变动费用:包括直接营运成本、包装费、广告促销费、工资等。把会随营业额多少而变动的项目累加之后占营业额的百分比,称为变动费用率。
    (4) 损益平衡点销售额:公式如下。
    损益平衡点销售额=固定费用/(销售毛利率-变动费用率)。

    第九节 连锁企业必备分析报表

    报表可提供管理者了解企业营运状况,进而作为决策参考,一般连锁业门市所需基本报表可分类为基本资料类管理报表、采购进货类管理报表。
    一.基本资料类管理报表
    1)核对所有商品分类归属正确与否;
    2)核对厂商基本资料;
    3)核对商品基本资料、进\售价、毛利分析;
    4)核对各厂商所提供商品进价及毛利分析。
    二.采购进货类留理报表
    1)列印每日采购商品的数量及金额;
    2)分析已下订单但厂商尚未进货资料;
    3)分析厂商所提供商品的进、销、存状况;
    4)分析厂商进货量或金额,分为A、B、C三级,分析某些商品的周转率;
    5)分析厂商进货量或金额;
    6)每日进货验收日报表。
    三.特卖变价类管理报表
    1)核对与档期或临时性特卖的商品资料;
    2)分析档期中商品销售;
    3)分析临时特卖商品销售业绩

    四.单品各分类销售类管理报表
    1)分析商品数量或金额,如A级商品销售最好,C级商品是否要促销以提高业绩;
    2)分析某期间商品进货、销售及目前库存量数据;
    3)分析商品税别统计资料;
    4)分析每日营业额及达成率;
    5)分析各分类之销售数量、金额及毛利率;
    6)将各分类含税及未税的营业额区分,提供报税资料。
    五.库存盘点类管理报表
    1)列印盘点;
    2)分析某期间商品出入库进价价值;
    3)分析盘点与计算机库存资料,计算盘盈及盘亏;
    4)分析各分类库存统计资料;
    5)分析各厂商别库存统计资料;
    6)由上次盘点至今总进销存状况。
    六.收银机类管理报表
    1)核对每日由收银机传回销售资料正确与否;
    2)可测试出收银机交易所发生的异常资料;
    3)模拟前台作废功能,核对作废金额。
    七.厂商账务类管理报表
    1)统计厂商进货发票与整账付款;
    2)统计厂商扣款或赞助金额;
    3)分析每月进货应付款金额;
    4)统计每月厂商保留款金额。
    八.客户管理报表
    1)分析会员交易统计资料;
    2)分析会员消费行为与商品结构情形;
    3)提供档期DM邮寄会员名册;
    4)统计会员消费额度排行。
    九.人事考勤类管理报表
    1)提供核对员工基本资料正确性;
    2)提供核对员工每日出勤卡异常资料;
    3)统计每月员工上班时数及出缺勤情形;
    4)分析各部门人事费用资料;
    5)核对员工薪资资料;
    6)统计员工年收入资料,并提供具体申报;

    第十节 提高净利额的四大因子

    本文就如何应用国际上常用的零售行业净利/毛利提高因子
    (RPMA)的概念来提高超市净利进行分析,RPMA的概念认为,为了提高净利/毛利额,可从下列4 个因子着手,即:
    A.在其他条件不变的前提下提高销售个数;
    B.在其他条件不变的前提下提高销售价格;
    C.在其他条件不变的前提下减少进货成本;
    D.在其他条件不变的前提下减少营运费用。
    为方便讨论,根据超市行业的特点,本文以下列的假定计算基数为例,分析RPMA的4个因子对提高净利的效果。
    假定计算基数:(以平均毛利率15%,净利占营业额的2%算)
    销售单位(个数):100000;
    平均销售单价价格:$1000;
    销售金额:$1000000;
    销售成本:$1000000X85%=$850000;
    营运费用:营业额X13%=$130000;
    净利: $1000000X2%=$20000
    下面讨论ABCD4个因子对净利增加的影响,并进一步探讨如何利用4个因子提高净利水平。
    A.增加销售单位(个数)
    如果能在其他条件不变的前提下提高商品的销售单位个数5%,净利可以增加37.5%,即每增加1%的销售单位,净利可比原来增加7.5%。争取在其他条件不变的情况下提高销售单位的方法有如下几种:
    *认真分析各种销售数据,搞清楚各种商品在门店的各种指标,并尽可能弄清主要竞争对手的有关商品的销售情况,有针对性地强化本店的畅销商品的销售。
    *改善和调整有关商品的陈列位置和排列长度,优化那些消费者需求大和毛利高的商品的陈列。淘汰滞销商品。腾出滞销商品所占的排列位置以陈列较畅销产品。
    *提高服务质量和卖场气氛,作好POP、堆头等工作,加强员工的服务意识和加强培训,提高收银速度。
    *推动ECR和品类管理,及时了解消费者的需求和动态,不断采购和提供消费者所需商品,减少缺货率特别是畅销商品的缺货率。
    *有针对性地要求供应商实施各种促销活动。
    *作好手招和宣传工作,提高手招等宣传品的质量和派发的效果。
    B.提高销售价格
    如果能在其他条件不变的前提下提高商品的销售价格5%,净利可以增加250%,即每增加1%的平均销售价格,毛利可比原来增加约6.7%,而净利则可增加50%。这个因子从提高净利来看是最有效的,但一般认为,若提高售价,必然会降低销量或增加费用。无论如何困难,50比l的增加比例是非常值得去努力探索的。争取在其他条件不变的条件下提高平均销售价格的方法有如下几种:
    *不断地观察市场动态,了解竞争对手所提供的商品的价格和服务水平,在各方面条件相当时,不要让本公司的平均价格落后于竞争对手。在通货膨胀时,更应该随行就市。
    *比较不同业态同行的价格,采取合理的价格体系。例如,超市的平均毛利率应比大卖场稍高。
    *不断地寻找适销对路的产品,争取率先引进消费者需要而毛利率较高的商品。应用先进的数据分析工具和方法,从现有的销售数据中提炼出指导引进新商品的指标和数据,以增加销售潜力和减少失误。
    *在相同条件下,毛利率高的商品应陈列在较好位置和有较多的面向。
    *根据各门店不同的消费环境和竞争条件,探索采取灵活的价格体系,将应有的毛利赚足,而不应采取一刀切的价格体系。
    *应将注意力多放在毛利指标,而不是只盯着销售额指标。
    C.减少商品的销售成本
    如果能在其他条件不变的前提下降低商品的销售成本5%,净利可以增加212.5%,即每降低1%的销售成本,净利可比原来增加42.5%。这个因子对提高净利具有与提高销售价格相近的效果,主要是如何减少进货的成本和提高物流控制的科学和效率。在其他条件不变的条件下降低商品的销售成本的方法有如下几种:
    *应监测有关供应商和分销商所提供商品的价格相交易条件;
    *以消费者需要为指南,与供应商认真计划促销和特价,合理进货,达到单品和单位供应商最大的进货折扣和争取较多的促销费用;
    *以满足消费者需要为纲,通过ECR和品类管理,在各个品类中达成合理的商品单品广度和深度,淘汰效率低的商品和供应商,相对集中采购以达到较好的条件。
    *认真分析数据资料,决定合理进货水平,减少坏货和增加库存周转率。
    *优化支货和配送流程,减少不必要的库存和配送成本。
    *在资金充裕的前提下,对个别商品可采取“现结”方式。
    D.降低营运费用
    如果能在其他条件不变的前提下降低商品的营运费5%,净利可以增加32.5%,即每降低1%的营运费用,净利可比原来增加6.5%。这个因子看来对提高净利效果较少,但这种效果却是可以追求的。公司推行的1%运动已在实际上向这个方向努力,并已证明能取得较好的成绩。在其他条件不变的条件下减少营运费用的方法有如下几种:
    *让超市员工采用合理的针对客流高峰的弹性上下班制度,减少平均实际在编员工。
    *加强防盗措施,减少职工因防盗失误所蒙受的损失。
    *认真核算各种日常营运开支的合理性。
    挖掘这四个因子的潜力,需要科学的数据分析提炼,需要吸收和应用新的知识,需要善用和引进人才,需要创新的思维和打破陈规陋习和流程改造的勇气,更需要有远见的领导、有效的组织和必要的资源投入
    第十一节 合理避税
    中小企业私营业主在生产经营过程中,可考虑在不超过计税工资的范畴内适当提高员工工资,为员工办理医疗保险,建立职工养老基金、失业保险基金和职工教育基金等统筹基金,进行企业财产保险和运输保险等等。这些费用可以在成本中列支,同时也能够帮助私营业主调动员工积极性,减少税负,降低经营风险和福利负担。企业能以较低的成本支出赢得良好的综合效益。

    一、做足“销售结算”的文章

      选择不同的销售结算方式,推迟收入确认的时间。企业应当根据自己的实际情况,尽可能延迟收入确认的时间。例如某电器销售公司,当月卖掉10000台各类空调,总计收入2500万左右,按17%的销项税,要交425多万的税款,但该企业马上将下月进货税票提至本月抵扣。由于货币的时间价值,延迟纳税会给企业带来意想不到的节税的效果。



    二、合理避税:财务总监能做什么

      常用的避税方法有很多,但一般不外乎:利用国家税收优惠政策、转移定价法、成本计算法、融资法和租赁法。

      1、用足税收优惠政策

      新税法的颁布实施将减免税的权力收归国务院,避免了减免税过多过乱的现象。同时,税法又以法律的形式规定了各种税收优惠政策,如:高新技术开发区的高新技术企业减按15%的税率征收所得税;新办的高新技术企业从投产年度起免征所得税2年;利用“三废”作为主要原料的企业可在5年内减征或免征所得税;企事业单位进行技术转让以及与其有关的咨询、服务、培训等,年净收入在30万元以下的暂免征所得税等等。企业应该加强这方面优惠政策的研究,力争经过收入调整使企业享受各种税收优惠政策,最大限度避税,壮大企业实力。

      同时,现在全国各地经济开发区如雨后春笋,他们开出的招商引资条件十分诱人,大多均以减免若干年的企业所得税、减免各种费用等等条件吸引资金、技术和人才。如果您的企业是高新技术产业或受鼓励产业,如此优惠的条件当然成为企业规避税收的优先考虑因素之一。

      2、定价转移

      转移定价法是企业避税的基本方法之一,它是指在经济活动中有关联的企业双方为了分摊利润或转移利润而在产品交换和买卖过程中,不是按照市场公平价格,而是根据企业间的共同利益而进行产品定价的方法。采用这种定价方法产品的转让价格可以高于或低于市场公平价格,以达到少纳税或不纳税的目的。

      转移定价的避税原则,一般适用于税率有差异的相关联企业。通过转移定价,使税率高的企业部分利润转移到税率低的企业,最终减少两家企业的纳税总额。

      下面以A、B两公司为例做分析。假设某公司 A将总部设在了开发区,享受15%的所得税率优惠。他们的产品生产是由A公司设在其他地区的 B公司完成, B公司适用33%的比例税率。 A公司每年从 B公司购进产品100万件对国外销售,进价每件6.8元,售价每件8.3元。显然,这种产品的生产成本5.2元/件,那么这两家公司的利润与应缴税款就已经十分明显了:

      A公司年利润额=(8.3—6.8)×100=150(万元) 
    A公司应纳所得税=150×15%=22.5(万元) 

      B公司年利润额=(6.8—5.2)×100=160(万元) 

      B公司应纳所得税=160×33%=52.8(万元) 

      A、 B两公司总共缴纳所得税=22.5+52.8=75.3(万元) 

      出于避税的目的,可以将税率高的 B公司的部分利润转移到 A公司。我们已经知道,A公司从B公司购进产品单价为6元,仍以8.3元售出,则:

      A公司年利润额=(8.3—6.0)×100=230(万元)

      A公司应纳所得税=230×15%=34.5(万元) 

      B公司年利润额=(6.0—5.2)×100=80(万元)

      B公司应纳所得税=80×33%=26.4(万元) 

      A、B两公司共纳所得税=34.5+26.4=60.9(万元)  

      这两家公司A、B利润转移前后,两公司年利润总和为:150+160=310万元;而利润转移后的总利润为:230+80=310(万元)。在利润转移前后,两家公司的总利润还是相等的,只是在采用转移定价后,两家公司他们应该缴纳的所得税减少了75.3—60.9=14.4万元。只要企业能寻找到两个税率相差更大的地区,在这两家企业间进行贸易和合作,贸易的额度越大,所能节省的税收就会越多。

    3、分摊费用

      企业生产经营过程中发生的各项费用要按一定的方法摊入成本。费用分摊就是指企业在保证费用必要支出的前提下,想方设法从账目找到平衡,使费用摊入成本时尽可能地最大摊入,从而实现最大限度的避税。

      常用的费用分摊原则一般包括实际费用分摊、平均摊销和不规则摊销等。只要仔细分析一下折旧计算法,我们就可总结出普遍的规律:无论采用哪一种分摊,只要让费用尽早地摊入成本,使早期摊入成本的费用越大,那么就越能够最大限度地达到避税的目的。至于哪一种分摊方法最能够帮助企业实现最大限度地避税目的,需要根据预期费用发生的时间及数额进行计算、分析和比较并最后确定。

    4、通过名义筹资避税

      这一原则就是利用一定的筹资技术,使得企业达到最高的利润水平和最轻低的税负水平。一般说来,企业生产经营所需资金主要有三个渠道:1、自我积累:2、借贷(金融机构贷款或发行债券);3、发行股票。自我积累的奖金是企业税后分配的利润,而股票发行应该支付的股利也是作为税后利润分配的一种方式,二者都不能抵减当期应交纳的所得税,因而达不到避税的目的。

    借贷的利息支出从税前利润中扣减,可以冲减利润而最终避税。
    5、资产租赁

      租赁是指出租人以收取租金为条件,在契约或合同规定的期限内,将资产租借给承租人使用的一种经济行为。从承租人来说,租赁可以避免企业购买机器设备的负担和免遭设备陈旧过时的风险,由于租金从税前利润中扣减,可冲减利润而达到避税。

      以上方法,只是我们接触企业财务人员所了解到的部分方法与技巧。我们相信,在企业界一定还有更多高明的规避税收的方法。但不论如何,都必须提醒大家:避税必须合法和合理,否则就背离了避税的初衷与本意!

      自始至终,我们都在强调规避税收的“合法性”。当前,许多中小企业的经营状况并不轻松。中小企业如何实现自身强大的创新能力和经济活力,合法避税或许可算一条可行之道。
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